オペレーショナル・レジリエンス・マネジメント

オペレーショナル・レジリエンス・マネジメントは、サイバー攻撃やサプライヤーの倒産といった深刻かつ現実に起こりうる混乱が発生しても、組織が重要な事業サービスを提供し続けることを保証するための戦略的フレームワークです。この概念は、バーゼル銀行監督委員会（BCBS）などの金融規制当局から生まれ、金融システムの安定性強化を目的としています。ISO 22316:2017によれば、レジリエンスとは「変化する環境を吸収し、適応する能力」です。従来の事業継続マネジメント（BCM）が内部プロセスの復旧に焦点を当てるのに対し、オペレーショナル・レジリエンスは事前に定義された「影響許容度（Impact Tolerance）」内で顧客へのサービスを維持するという外部への「成果」を重視します。

オペレーショナル・レジリエンス・マネジメントの実務応用は、主に以下のステップで行われます。1. **重要業務サービスの特定**：顧客や市場機能の観点から、中断が重大な損害を引き起こすサービスを特定します。2. **影響許容度の設定**：各重要サービスについて、許容できる最大の中断時間やサービスレベルの低下を定量的に設定します。3. **依存関係のマッピングとテスト**：重要サービスを支える人員、プロセス、技術、施設、第三者ベンダーの依存関係を詳細にマッピングし、それに基づき過酷なシナリオテストを実施して、影響許容度内に収まるか検証します。例えば、ある台湾の銀行は、このアプローチを決済システムに適用し、サプライヤー障害シナリオを通じて復旧プロセスのボトルネックを特定し、目標復旧時間を30%短縮しました。

台湾企業がオペレーショナル・レジリエンスを導入する際には、主に3つの課題に直面します。1. **リソースと専門知識の制約**：特に中小企業では、複雑な依存関係マッピングやシナリオテストを実施するための予算と専門人材が不足しがちです。対策：最も重要な1～2のサービスから着手する段階的アプローチを採用し、自動化ツールを活用して工数を削減します。2. **部門間の連携文化の障壁**：レジリエンスにはIT、事業、リスク管理部門間の緊密な連携が不可欠ですが、縦割り組織が情報共有を妨げます。対策：経営層が主導する部門横断的な推進チームを設置し、各部門の役割と責任を明確化します。3. **サプライチェーンの不透明性**：重要な第三者ベンダー（さらにその先の委託先）のレジリエンス能力を把握することは困難です。対策：ベンダー管理規定を改訂し、主要ベンダーに事業継続計画の提出を義務付け、契約にレジリエンス要件を盛り込みます。

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