ディスラプション・リカバリー・タイム

ディスラプション・リカバリー・タイム（DRT）は、事業中断イベント発生から、重要な業務プロセスやITシステムが事前に定義された最低限の事業継続目標（MBCO）まで回復するのに要した「実際の」測定時間です。この概念は、事業継続マネジメント（BCM）の実務から生まれ、計画目標の妥当性を検証する指標となります。国際規格ISO 22301:2019（事業継続マネジメントシステム）では、事業影響度分析（BIA）を通じて「目標復旧時間（RTO）」を設定することが求められます。DRTは、演習や実際のインシデント時にRTOが達成できたかを測定する指標です。DRTがRTOを超過した場合、事業継続計画（BCP）にギャップがあることを示します。DRTは企業の存続を脅かす「最大許容中断時間（MTPD）」より大幅に短くなければならず、BCPの有効性を測る重要業績評価指標（KPI）です。

DRTの実務応用は、計画・テスト・改善のサイクルで行われます。主要なステップは次の通りです。1. 回復基準の定義：事業影響度分析（BIA）に基づき、各重要プロセスの「回復した」状態（例：生産能力70%）を明確に定義します。2. 演習とデータ収集：机上演習から全面的なテストまで、BCP演習を定期的に実施し、インシデント発生宣言から回復基準達成までの経過時間を正確に記録してDRTを測定します。3. 分析と継続的改善：測定したDRTを目標復旧時間（RTO）と比較します。DRTがRTOを超えた場合、技術的なボトルネックや人的ミスなどの根本原因を調査し、BCPを修正します。例えば、ある金融機関がDRTを測定した結果、RTOを30分超過。原因分析を経てリカバリー手順を自動化したことで、DRTを目標内に収め、規制当局へのコンプライアンスを確保しました。

台湾企業がDRTを導入する際には特有の課題があります。第一に、製造業における「複雑なサプライチェーン」です。単一の供給者の寸断が連鎖的な影響を及ぼし、DRTの予測を困難にします。第二に、「中小企業のリソース不足」により、冗長なインフラ投資や大規模な演習が難しく、DRT評価が形式的になりがちです。第三に、問題発生後に対応する「事後対応型の企業文化」が、事前計画や演習への投資を抑制する傾向があります。対策として、①サプライチェーンマップを作成し、代替供給元を確保する、②クラウドベースのDRaaSを活用し、初期投資を抑えつつレジリエンスを確保する、③DRTのパフォーマンスを経営層のKPIと連動させ、ダウンタイムのコストを定量化して事前投資の重要性を訴求することが有効です。

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