未知の未知

「未知の未知」とは、元々米国の国防長官が情報不足を説明する際に用いた言葉で、「我々が何を知らないのかを分かっていない」リスクを指します。リスク管理においては、知識の究極的な死角を意味します。「既知の未知」（例：金利が変動することは分かっているが、その幅は不明）とは異なり、「未知の未知」は問題自体を想定すらしていない脅威です。例えば、2019年初頭の多くの企業にとって、COVID-19が世界のサプライチェーンに与えた衝撃がこれに該当します。国際規格ISO 31000:2018（リスクマネジメント指針）ではこの用語は直接使われませんが、その中核精神は反映されています。同規格は、リスク特定が包括的であるべきこと、そして「外部及び内部の状況の変化」（箇条5.4.1）を考慮し、「不確かさ」が目標に与える影響をマネジメントすることの重要性を強調しており、これが「未知の未知」への対応の鍵となります。

「未知の未知」を直接「管理」することは不可能ですが、その影響に「備える」ための組織能力を構築することは可能です。実務的な導入手順は以下の通りです。1. 環境スキャニング（Horizon Scanning）の確立：技術、政治、社会等の外部環境における変化の「微弱なシグナル」を体系的に探索し、破壊的な変化の兆候を早期に特定します。2. シナリオプランニングの導入：事業環境の将来像について、複数の論理的に整合性がありつつも根本的に異なる「もっともらしい未来の物語」を描き、現行戦略の頑健性を検証します。3. ストレステストとレッドチーム演習の実施：重要サプライヤーの倒産や大規模なサイバー攻撃など、極端だが起こりうる事態をシミュレーションし、組織の対応力と回復力を評価します。これらの手法の導入効果は、具体的なリスク発生率の低下として定量化は難しいものの、組織のレジリエンス（強靭性）を大幅に向上させ、重大な危機における生存率を高めることにあります。

台湾企業が「未知の未知」への対応を導入する際には、特有の課題に直面します。1. 保守的な企業文化：特に伝統的な製造業では、不確実性の探求よりもリスク回避を優先する傾向が強く、シナリオプランニングのような発散的思考を要する手法への抵抗感があります。2. 資源の制約：台湾経済の中核をなす中小企業は、専門の戦略企画チームを設置するための資金や人材が不足している場合があります。3. 短期的な業績への圧力：四半期ごとの業績評価が重視されるため、経営層は予測可能な短期的リスクに集中しがちです。これらの課題を克服するには、まず経営トップがその重要性を理解し、主導することが不可欠です。次に、特定部門でシナリオプランニングのワークショップを試験的に実施するなど、小規模な成功事例を作ることが有効です。また、外部専門家を活用し、確立された手法を導入することで、内部能力の構築を加速させることができます。

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