オペレーショナル・レジリエンス・リスク

オペレーショナル・レジリエンス・リスクとは、深刻かつ起こりうる事業中断に直面した際、組織が事前に設定した「影響許容度（Impact Tolerance）」の範囲内で「重要業務サービス（Important Business Services）」の提供を継続できなくなるリスクです。この概念は、従来の事業継続計画（BCP）が内部プロセスの復旧に焦点を当てていたのに対し、顧客や市場の視点からサービス提供の継続という「結果」を重視します。バーゼル銀行監督委員会（BCBCS）の「オペレーショナル・レジリエンスのための諸原則」やEUの「デジタル・オペレーショナル・レジリエンス法（DORA）」などが主要な規制枠組みであり、金融機関に重要業務の特定、許容度の設定、厳格なシナリオテストを義務付けています。

オペレーショナル・レジリエンスの実務応用は、トップダウンかつサービス中心のアプローチで行われます。ステップ1は「重要業務サービスの特定」です。顧客や市場への影響度から、中断が許されないサービスを定義します。ステップ2は「影響許容度の設定」で、「決済サービスは2時間以内に95%の処理能力で復旧」のように、具体的な時間とレベルを定量化します。ステップ3は「マッピングとテスト」です。サービス提供に必要な人員、プロセス、技術、第三者委託先をすべて洗い出し、サイバー攻撃や主要サプライヤーの倒産といった過酷なシナリオで、許容度内に留まれるかを検証します。これにより、企業は規制要件を満たすだけでなく、重要サービスのダウンタイムを実質的に削減できます。

台湾企業が直面する主な課題は3つあります。第一に「複雑な第三者依存」です。国内外のクラウドサービスやソフトウェアベンダーへの依存度が高く、サプライチェーン全体のリスク把握が困難です。第二に「発展途上の規制環境」です。国際的な基準に比べ、台湾の規制は具体性に欠ける部分があり、企業の投資判断を難しくしています。第三に「組織のサイロ化」です。業務、IT、リスク管理部門間の連携不足が、サービス全体を俯瞰したリスク管理を妨げます。対策として、①体系的な第三者リスク管理（TPRM）の導入、②ISO 22301などの国際標準への準拠による先進的な体制構築、③経営層主導の部門横断的な委員会を設置し、全社的な取り組みを推進することが有効です。

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