營運韌性管理

營運韌性管理（Operational Resilience Management）是一個策略性框架，其核心目標是確保組織在遭受嚴重但可預見的衝擊事件（如網路攻擊、供應商倒閉、重大系統故障）時，仍能持續交付其最重要的業務服務。此概念源於金融監管機構，如巴塞爾銀行監理委員會（BCBS）發布的《營運韌性原則》，旨在強化金融體系的穩定性。根據國際標準 ISO 22316:2017《組織韌性—原則與屬性》，韌性是組織「吸收和適應變化環境的能力」。營運韌性管理與傳統的業務連續性管理（BCM）不同，BCM 專注於內部流程與系統的復原，而營運韌性則更側重於外部「結果」，即在預設的「衝擊容忍度」（Impact Tolerance）時間內，維持對客戶的服務不中斷。它要求企業從客戶和市場的角度出發，識別關鍵服務，並確保支持這些服務的人員、流程、技術與供應商具備足夠的韌性。

企業導入營運韌性管理的實務應用主要遵循以下步驟： 1. **識別重要業務服務 (Identify Important Business Services)**：從客戶、對手方及市場功能角度，識別出若中斷將造成重大損害的服務，例如銀行的支付清算服務或電商的訂單處理系統。 2. **設定衝擊容忍度 (Set Impact Tolerances)**：為每項重要服務量化其最大可容忍的中斷時間與服務降級程度。例如，線上交易服務的衝擊容忍度可能設定為「2小時內恢復95%的交易處理量」。 3. **繪製與測試依賴關係 (Map and Test Dependencies)**：詳細繪製支持重要服務所需的人員、流程、技術、資訊、設施及第三方供應商的依賴關係圖譜。接著，依據此圖譜設計嚴峻但合理的情境（如關鍵供應商服務中斷），進行壓力測試，以驗證是否能在衝擊容忍度內恢復服務。 以台灣某金融控股公司為例，其導入營運韌性管理後，透過對核心銀行系統進行供應商中斷的情境演練，成功識別出備援切換流程中的瓶頸，並將預計恢復時間（RTO）縮短了30%，大幅提升了對監管機構的合規性與客戶信任度。

台灣企業導入營運韌性管理時，普遍面臨三大挑戰： 1. **資源與專業知識限制**：特別是中小企業，可能缺乏足夠的預算與具備跨領域（IT、營運、風管）知識的專業人才來進行複雜的依賴關係繪製與情境測試。對策：採用分階段導入法，優先針對1-2個最關鍵的業務服務進行分析，並可考慮導入自動化韌性管理平台（如積穗科研的解決方案）以降低人力成本與技術門檻。 2. **跨部門協作文化障礙**：營運韌性需要IT、營運、風險、法遵、採購等部門的緊密協作，但傳統的部門壁壘（Silos）會阻礙資訊流通與責任歸屬。對策：建立由高階管理層（C-level）支持的跨職能推動小組，明確定義各部門的角色與職責（RACI Matrix），並將韌性指標納入部門績效考核，以強化協作誘因。 3. **供應鏈透明度不足**：對於關鍵第三方供應商（尤其是第四方、第五方）的依賴關係與其自身的韌性水平難以掌握。對策：修訂供應商管理政策，要求關鍵供應商提供其業務連續性計畫與測試報告，並將韌性要求納入合約條款。優先行動項目應為在6個月內完成對前20大關鍵供應商的韌性評估。

積穗科研股份有限公司專注台灣企業Operational Resilience Management相關議題，擁有豐富實戰輔導經驗，協助企業在90天內建立符合國際標準的管理機制，已服務超過100家台灣企業。申請免費機制診斷：https://winners.com.tw/contact